企業(yè)并購(gòu)，關(guān)鍵看資產(chǎn)負(fù)債表的“左邊”

大多數(shù)企業(yè)并購(gòu)在理論上是有協(xié)同效益的，可是由于并購(gòu)后整合不力，協(xié)同效率不僅沒有發(fā)揮出來，反而是負(fù)的（1+1<2）情況更多。曾經(jīng)在華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)擔(dān)任中國(guó)總經(jīng)理的黃鐵鷹，最近透露了他在收購(gòu)勵(lì)致（一香港家具公司）過程中總結(jié)的慘痛教訓(xùn)——“皮之不存，毛將焉附”。

勵(lì)致由于在內(nèi)地?cái)U(kuò)張過度，加之1997年東南亞金融危機(jī)的影響，資金出了問題。于是，華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)公司趁機(jī)收購(gòu)了該公司的控股權(quán)，由黃鐵鷹出任新勵(lì)致的董事局主席。由于中國(guó)大陸業(yè)務(wù)已占勵(lì)致的半壁江山，而大陸的勵(lì)致卻沒有一個(gè)本地的高層管理人員，中層管理人員也不到10%，因此以大陸人為主的華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)董事會(huì)認(rèn)為：由華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)接手勵(lì)致公司，正可謂是香港專業(yè)化與大陸本地化的珠聯(lián)璧合，其中的協(xié)同效率是不言而喻的。當(dāng)時(shí)的資本市場(chǎng)對(duì)這個(gè)并購(gòu)也投大大的贊成票，消息公布后，勵(lì)致的股票，3天內(nèi)長(zhǎng)了兩倍。

然而，收購(gòu)后的整合情況遠(yuǎn)超出了黃鐵鷹的想象，特別是企業(yè)內(nèi)部的文化整合。由于勵(lì)致的高管一直以來均為香港人，大陸員工的意見和利益得不到重視，因此，大陸員工對(duì)香港管理層那些不合本地情況的管理方法只是敢怒不敢言，另外，大陸員工又因?yàn)閿U(kuò)張過快而疏于培訓(xùn)，因此香港管理層對(duì)大陸員工也持有相當(dāng)負(fù)面的看法。在加大了大陸員工在公司管理層的比重后，公司內(nèi)部原來中港兩地員工的矛盾公開化了。幾乎所有重大問題中港兩地管理層都不能取得一致意見，不僅開會(huì)時(shí)公開對(duì)抗，小報(bào)告和匿名信也盛行一時(shí)。15個(gè)月過去了，不僅大陸業(yè)務(wù)沒有起色，香港業(yè)務(wù)也開始惡化，勵(lì)致的現(xiàn)金失血不止，內(nèi)部沖突絲毫沒有減緩的跡象。至此，華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)設(shè)想的完美整合方案完全落空。最后，黃鐵鷹只得向董事會(huì)建議，尋找買家，出售勵(lì)致。

然而，要賣掉一個(gè)虧錢的企業(yè)談何容易。一個(gè)最有可能的買家提出的收購(gòu)條件是：只支付勵(lì)致作為香港上市公司的殼錢，同時(shí)要求華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)給買方一個(gè)2年期的財(cái)務(wù)擔(dān)保。這等于把勵(lì)致白白送給他，還要外加一筆嫁妝！此時(shí)，黃鐵鷹終于徹底明白了：資產(chǎn)負(fù)債表左邊的資產(chǎn)是“皮”，負(fù)債表右邊的資本是“毛”這個(gè)道理。要賣掉一個(gè)營(yíng)運(yùn)現(xiàn)金失血的企業(yè)，賣方連討價(jià)還價(jià)的能力都沒有，更不要說什么資本運(yùn)作的雄心了。

   與中國(guó)大多數(shù)企業(yè)家關(guān)注著資負(fù)表右邊的“資本運(yùn)作”有著明顯區(qū)別的是，雖然GE前領(lǐng)導(dǎo)人韋爾奇也以收購(gòu)戰(zhàn)著稱，但如果仔細(xì)看一看韋爾奇的回憶錄，會(huì)發(fā)現(xiàn)：這位領(lǐng)導(dǎo)GE創(chuàng)造奇跡的CEO，用了99%的篇幅在描述他如何領(lǐng)導(dǎo)GE進(jìn)行變革，打破官僚主義，推行6西格瑪，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)，創(chuàng)建企業(yè)文化，選拔接班人等等這些資產(chǎn)負(fù)債表左邊——資產(chǎn)項(xiàng)下的基本經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)。顯然，韋爾奇對(duì)企業(yè)基礎(chǔ)運(yùn)營(yíng)能力的重視，遠(yuǎn)超出了國(guó)內(nèi)的企業(yè)家，而這才是GE真正的“資本運(yùn)作能力”。