〖管理思想研究〗

信任創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值的智慧資產(chǎn)
萊納德·史布萊格爾（Reinhard K. Sprenger）

你信任你的部屬嗎？你的部屬信任你嗎？你也許會(huì)回答：“信任？這根本是芝麻小事！我只需要事實(shí)和資料！不要浪費(fèi)時(shí)間在這種不切實(shí)際的感覺(jué)上?！彼麄儾徽J(rèn)為信任能帶來(lái)經(jīng)濟(jì)效益，甚至覺(jué)得談信任是非常不理性的做法。
但是，如果信任變成決定未來(lái)事業(yè)勝負(fù)的關(guān)鍵，它雖不是會(huì)計(jì)數(shù)字或財(cái)務(wù)報(bào)表，卻掌控企業(yè)的運(yùn)作與成果，你還是忽略它的重要性，這豈是聰明的決定？
信任和經(jīng)濟(jì)生活的許多層面緊密連結(jié)：協(xié)定、交互關(guān)系、合作、領(lǐng)導(dǎo)、快速經(jīng)濟(jì)、創(chuàng)新、確實(shí)可靠、使命等等。除了權(quán)力和金錢(qián)之外，它也是企業(yè)中第三個(gè)管理形式。許多人都察覺(jué)到，權(quán)力與金錢(qián)不像過(guò)去那么有效了，全球化且快速的市場(chǎng)、彈性的工作結(jié)構(gòu)、虛擬的組織形式等，都是未來(lái)經(jīng)濟(jì)社會(huì)的模式，甚至對(duì)某些企業(yè)來(lái)說(shuō)已是事實(shí)。因此，我們?cè)絹?lái)越需要信任。
在2001年9月的第五十五屆“德國(guó)企管經(jīng)理人日”時(shí)，大家致認(rèn)為：從長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光來(lái)看，能夠永續(xù)提升企業(yè)價(jià)值的，應(yīng)該是非物質(zhì)性的企業(yè)資產(chǎn)。所謂“非物質(zhì)資產(chǎn)”包括：知識(shí)、網(wǎng)路化的能力、品牌以及信任?！靶湃巍钡闹匾栽诮裉斓钠髽I(yè)界尤為顯著。
信任是經(jīng)濟(jì)成長(zhǎng)的特效藥
信任也會(huì)影響股價(jià)，因?yàn)槠髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)的信任會(huì)反映在股價(jià)上，因此金融市場(chǎng)特別要求信任。報(bào)紙標(biāo)題寫(xiě)著：“現(xiàn)在只有信任才是經(jīng)濟(jì)成長(zhǎng)的特效藥！”
我們很容易在企業(yè)中找出“不信任的部門(mén)”，他們的任務(wù)就是監(jiān)視員工，并察看員工是否在崗位上認(rèn)真工作。這些專業(yè)人員不斷在填寫(xiě)犧牲者的工作績(jī)效報(bào)表，并讓其他員工時(shí)時(shí)處于緊張的警報(bào)當(dāng)中。
早在1972年惠普公司就廢除了工作時(shí)間記錄制度，當(dāng)時(shí)的執(zhí)行長(zhǎng)普拉特（Lewis Platt）特別強(qiáng)調(diào)，這必須以“對(duì)員工最強(qiáng)的信任”為前提；每個(gè)人都知道時(shí)間記錄系統(tǒng)是可以人為操縱的，我們?yōu)槭裁床欢嚓P(guān)心“成效輸出”，反而憂心時(shí)間投入呢？
所以，許多企業(yè)其實(shí)都是“懷疑的組織”。因?yàn)椴恍湃?，管理階層寫(xiě)了一堆“管理日志”，只為了掌握部屬的一言一行。他們不相信，人們會(huì)自動(dòng)想做好一件工作，不愿意讓員工自己找到達(dá)成目標(biāo)的方法。
但舊的思維已經(jīng)無(wú)法帶來(lái)任何進(jìn)展，許多企業(yè)都關(guān)在隱形的監(jiān)牢里，僵化的官僚體系、固定的管理行為、泛濫的法規(guī)條文，都限制住企業(yè)的發(fā)展。特別是在知識(shí)社會(huì)與快速市場(chǎng)的條件下，有太多情況是無(wú)法“管理”的，甚至也無(wú)法勉強(qiáng)，凡事和合作關(guān)系有關(guān)的元素，都是無(wú)法控管的。我們必須在傳統(tǒng)的管理方式中加入信任，這才是企業(yè)管理成功與否的關(guān)鍵要素。
日本社會(huì)學(xué)家福山（Francis Fukuyzma）曾指出，有一項(xiàng)文化特征會(huì)影響國(guó)家財(cái)富與競(jìng)爭(zhēng)力，那就是社會(huì)的互信程度。甚至有些有遠(yuǎn)見(jiàn)的經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為，信任的影響力比自然資源還要大。美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家，同時(shí)也是諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主亞羅（Kenneth Arrow）在二十五年前就寫(xiě)出：“幾乎每一種商業(yè)交易行為都包含信任這個(gè)元素，特別是長(zhǎng)期持續(xù)的交易關(guān)系。我可以很肯定地解釋，如果經(jīng)濟(jì)衰退的話，一定是因?yàn)槿狈Ρ舜说男湃侮P(guān)系?！笔聦?shí)上：沒(méi)有信任，就沒(méi)有生產(chǎn)性的合作關(guān)系。信任絕對(duì)是合作的驅(qū)動(dòng)能源。
現(xiàn)代組織管理超越國(guó)界與洲際
現(xiàn)代的組織管理超越了國(guó)家與洲際。地區(qū)性的工作小組搖身變成“虛擬”小組：?jiǎn)T工、部門(mén)和整個(gè)企業(yè)全部一起工作，在不同的國(guó)家、地區(qū)、甚至跨越地球好幾個(gè)板塊。企業(yè)不再是在封閉空間里的活動(dòng)。員工不一定在公司里，顧客和供應(yīng)商也不一定在公司外圍。如果沒(méi)有堅(jiān)強(qiáng)的互信基礎(chǔ)，業(yè)務(wù)流程最佳化、扁平層級(jí)、團(tuán)隊(duì)工作、學(xué)習(xí)組織等企業(yè)中最主要的政策目標(biāo)，都不可能達(dá)成。當(dāng)人們能夠互信的時(shí)候，企業(yè)才能轉(zhuǎn)型。
我們甚至可以看到一個(gè)現(xiàn)象：是“信任”在負(fù)責(zé)賣(mài)東西，Delta Lloyd投資公司則推出一種“玻璃基金”（玻璃意指透明），每天都在網(wǎng)路上公布基金的資產(chǎn)變化情況，該基金經(jīng)理人戴爾許（Holger Dersch）認(rèn)為“透明才能創(chuàng)造信任”，也才能贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
社會(huì)學(xué)家盧曼（Niklas Luhmann）認(rèn)為信任就是“再次相見(jiàn)的定律”。當(dāng)雙方有再次見(jiàn)面的可能性時(shí)，要打破信任關(guān)系就比較困難。
信任的運(yùn)作方式多么快速，我們可以從一個(gè)已經(jīng)沿用一百年的古老銀行系統(tǒng)來(lái)觀察。這個(gè)系統(tǒng)在印度與阿拉伯世界被稱為“哈瓦拉”（Hawala），經(jīng)由這個(gè)體系，當(dāng)時(shí)每年有三千億美元在全世界流動(dòng)。在這個(gè)體系內(nèi)，人們?cè)谖瘴帐值臍夥罩?，把錢(qián)通過(guò)私人的財(cái)產(chǎn)托管人送到全世界。之后，托管人又可以在其他地方用文字密碼把錢(qián)領(lǐng)出來(lái)?！肮呃敝缓鸵患爬系氖掠嘘P(guān)，即是信任。
沒(méi)有互信，“知識(shí)管理”無(wú)法成功
知識(shí)是未來(lái)的資源。專業(yè)知識(shí)與員工因此而提升的創(chuàng)新能力，是未來(lái)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)所在，也是“免疫力”的來(lái)源。但是，員工很難分享自己所擁有的專業(yè)知識(shí)，為什么？因?yàn)樗麄冋J(rèn)為，如果將自己掌握的知識(shí)公開(kāi)，就會(huì)危及自己的職務(wù)地位，甚至減少自己的權(quán)力。而所謂的“知識(shí)管理”其實(shí)就是“沒(méi)收專家的知識(shí)”，這在未能互信的組織中絕對(duì)無(wú)法成功。在此，必須借助于同事間的“橫向信任”與層級(jí)間的“垂直信任”。沒(méi)有橫向信任就沒(méi)有知識(shí)傳遞，沒(méi)有垂直信任就沒(méi)有冒險(xiǎn)精神。
經(jīng)常選擇或淘汰不合適的契約伙伴，對(duì)于某些“知識(shí)密集”的產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，波動(dòng)性太大將導(dǎo)致成本大增。例如，你未能事先“試用”律師，你如果不信任他，就會(huì)不斷耗費(fèi)成本。
每次協(xié)商、擬定契約、與進(jìn)行新的協(xié)定也都會(huì)提高交易成本。在這個(gè)變動(dòng)劇烈的市場(chǎng)條件中，不斷更新協(xié)商內(nèi)容，只會(huì)使成本節(jié)節(jié)升高，效益卻不見(jiàn)得會(huì)跟著水漲船高。許多經(jīng)理人都抱怨，如果他們想要訂出最公平的契約，就會(huì)被重復(fù)協(xié)商的文件淹沒(méi)。我們都忘了一件事——企業(yè)存在的目的不是為了降低交易成本嗎？現(xiàn)在怎么反其道而行呢？
走動(dòng)管理、中央式的控管系統(tǒng)、高科技工作控制系統(tǒng)，都是成本的腐蝕者。社會(huì)研究發(fā)現(xiàn)，監(jiān)控系統(tǒng)的成本本身就會(huì)超過(guò)欺騙行為的成本。這也是美國(guó)健保體系長(zhǎng)年虧損的原因。
該怎么做，才能取得另人的信任？人們好像只能影響信任的狀態(tài)，但無(wú)法掌控信任。信任到底如何產(chǎn)生的呢？沒(méi)有人能保證。
付出信任是理性而正當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)
身為付出信任的一方，期待可能會(huì)落空，別人隨時(shí)都可能辜負(fù)你的信任。身為接受信任的部屬，也能選擇是否要慎重上司的信任或令上司失望。所以，選擇信任部屬，就表示你深知其中的危險(xiǎn)、失控或失望。你交付部屬任務(wù)而未能預(yù)先確知他是否值得信任，或者他不會(huì)誤用權(quán)限空間，對(duì)你這位主管來(lái)說(shuō)，付出信任就是一種風(fēng)險(xiǎn)。雖然這類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)很難具有絕對(duì)的正當(dāng)性，即是理性的。
啟動(dòng)信任機(jī)制時(shí)，你想選擇直接而快速的方法嗎？答案只有一個(gè)：不怕受傷的韌性就是信任的開(kāi)始，也是建立信任關(guān)系的工具。
人類(lèi)都會(huì)尋求對(duì)等與平衡。如果想讓彼此感到輕松，施與受之間就必須平衡。這是相互關(guān)系的法則。當(dāng)我們收到某件很棒的禮物時(shí)，同時(shí)就失去自己的獨(dú)立性，因?yàn)閯e人“投資”在我們身上。當(dāng)我們被視為“值得信任”時(shí)，我們就處于一個(gè)強(qiáng)大的壓力之下，除非我們逐漸回饋，才能減輕內(nèi)心的壓力。我們應(yīng)該都感受過(guò)信任的責(zé)任效果——上司拍拍年輕部屬的肩膀，堅(jiān)定地看著他的眼睛，以非常有力的語(yǔ)氣說(shuō)：“都靠你了！”誰(shuí)能躲過(guò)這種吸引力呢？
許多不需要明文契約的信任實(shí)例：麥當(dāng)勞與可口可樂(lè)的持續(xù)延長(zhǎng)他們從1954年就開(kāi)始的合作信任關(guān)系。貓王普里斯萊（Elvis Presley）和他的經(jīng)理人帕克（Tom Parker）之間的合作一直都沒(méi)有書(shū)面契約，這段信任關(guān)系一直持續(xù)到普里斯萊過(guò)世之后。德國(guó)漢薩航空的董事薩特貝爾格（Thomas Sattelberg）曾說(shuō)：“這是一種權(quán)力平衡，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人愿意分享權(quán)力，因?yàn)樗麄冃湃魏献髡??！?BR>如果我們把這類(lèi)關(guān)系延伸到管理行為，其主要特性就是：這些管理者都不怕受傷害。
信任會(huì)產(chǎn)生責(zé)任，就像一般的責(zé)任感。方法就是“信任別人”。如果責(zé)任的影響力夠深，正面的行動(dòng)成果就越大。
基本上，信任會(huì)構(gòu)成下一步信任的產(chǎn)生要件，于是引發(fā)一連串的信任反饋。反之亦然。如果你不信任對(duì)方，他就會(huì)開(kāi)始做出不符合你期待的行為。一旦你不信任別人，就絕對(duì)找不到值得信任的人。不信任的態(tài)度會(huì)制造出你所懼怕的一切情況。這就是不信任的“惡性循環(huán)”。